Кстовский трубный завод — крупный производитель полиэтиленовых труб и фасонных изделий. Директор обратился к нам с запросом разработки маркетинговой стратегии.

Текущая ситуация

1. Отсутствие отдела маркетинга, единой стратегии, бессистемные мероприятия по маркетингу и рекламе, результаты которых не фиксировались, эффективность не измерялась.
2. Сложная конкурентная ситуация. Демпинг на рынке сделал цены некоторых конкурентов сравнимыми с закупочными ценами на сырьё, что вызывает много вопросов относительно качества сырья и производства. Работает крупный конкурент с хорошим маркетингом и пиаром, который развил основные преимущества в области базовых клиентских потребностей (цена, сроки поставки).
3. Проблемы с репутацией. Из-за конфликта с лидером рынка, была распространена информация о контрафактной продукции, производимой на заводе. Из-за отсутствия официального ответа компании, на рынке сложилось впечатление не в её пользу.
4. Компания разработала несколько инновационных продуктов как инструмент конкурирования на рынке, однако эффективность этого инструмента была не ясна.
5. Планировалась покупка ещё одного завода, для чего требовалось оценить привлекательность регионов для сбыта.

Выполненные работы

В первую очередь необходимо было разобраться с конкурентной ситуацией — насколько вообще возможен рост и расширение производства или единственный вариант — направить все усилия на удержание текущий позиций — здесь тоже необходимо ответить на вопрос "как это сделать".

1. Экспертное интервью с представителями заказчика. Предметный разговор о текущих проблемах, сбор мнений о поведении клиентов, оценка конкурентов со стороны профессионала на их рынке, выделены критерии выбора приоритетных регионов для сбыта.
2. Опрос потребителей рынка. Личные интервью с ЛПР различного уровня в компаниях разного масштаба и профиля позволили выявить сегменты и прозрачную модель потребления. Стало понятно, что действительно важно клиентам, а на что они обращают внимание при выборе поставщика полиэтиленовых труб.
3. Аудит системы маркетинга компании-заказчика. Особое внимание, конечно, в этом проекты было уделено аудиту PR. 
4. Тайный покупатель. Отдел продаж компании-заказчика был проверен методом "Тайный покупатель" — в этой роли выступал привлеченный эксперт с этого же рынка с реальной потребностью в продукте.
5. Анализ конкурентов. Конкуренты анализировались с точки зрения степени соответствия предложения и спроса со стороны клиентов. Отдельно анализировались маркетинговые материалы и работа отделов продаж.

Результат

За основу рыночной стратегии была взята фланговая атака с упором на один целевой сегмент. В ходе конкурентного анализа и построение модели потребления было найдено слабое место лидера рынка — развитие компетенций в этой области стало основой стратегии.

Анализ рынка показал бесперспективность инноваций в положении компании-заказчика, и необходимость в изменении "продукта" как совокупности товара и сервиса по поставке. Заказчику были обозначены клиентские критерии и направления развития, которые выходили за пределы маркетинговых компетенций.

Была разработана антикризисная PR-стратегия для нивелирования сложившегося негативного образа компании.

Был разработан план маркетинговых мероприятий по воплощению стратегии с расчетным бюджетом и сроками выполнения.

В рамках стратегии также разработана математическая модель оценки привлекательности регионов. Собрана информация по каждому региону в разрезе областей, выделены приоритетные регионы. Математическая модель многофакторная, вес каждого фактора может быть легко изменен заказчиком. Выполнен выборочный контроль полученных результатов, который выявил точное совпадение с моделью оценки регионов руководством компании. Вместо многомесячного анализа с привлечением менеджмента, анализ регионов теперь осуществляется автоматически в течение пары минут.